作者： 乐琰

　　[ 在笔者看来，商品是零售商的本质，要提升商品能力，就要懂得商品的选取、采购甚至是打造自有品牌商品。依托大数据，对标市场热点，通过聚焦和分类排序等，明确资源位重点倾斜，重点采购和做大做深具有爆款潜质的商品，做精应急商品，并且推动品类持续优化。 ]

　　实体零售业发展至今，有过扩张高峰，也经历过关店潮和并购风。如今的商品迭代与市场格局变化都非常快，实体零售商们所面对的情况又有所不同。

　　在11月19日举行的“CCFA新消费论坛”系列峰会上，中国连锁经营协会会长裴亮表示，从当前行业发展的趋势以及发展中的突出矛盾来看，主要有以下三个方面的短板，同时也是关键能力——商品能力、全渠道能力以及核心的组织能力。

　　商品能力是供应商零售商管理商品，以及供应链的能力；从大趋势来看，无论是社区拼团、即时零售，还是直播带货，将来还会有一系列分流的新渠道，传统线下企业面对这一新的趋势和新领域，全渠道化在基因、做法上还有一个学习和适应的过程；至于组织能力，如果不了解企业背后组织架构的特点，只是学习所谓的表面做法，很有可能会出现问题。

　　那么，如何破解这三大短板？

　　在笔者看来，商品是零售商的本质，要提升商品能力，就要懂得商品的选取、采购甚至是打造自有品牌商品。依托大数据，对标市场热点，通过聚焦和分类排序等，明确资源位重点倾斜，重点采购和做大做深具有爆款潜质的商品，做精应急商品，并且推动品类持续优化。同时，对于问题或滞销商品要设立动态汰换机制，商品不能一成不变。

　　更进一步说，如果实体零售商具备研发自有品牌商品的能力，则更掌握了商品领域的话语权。业者们可以针对消费者的需求，围绕“满足顾客需求”来研发自有品牌商品，结合销售数据来提炼商品品类，然后寻找合适的工厂并且严格按照验厂标准进行实地访厂和检验，对比同类工厂后确定生产，最后通过测试将成品推向市场。目前各大实体零售的自有品牌商品占比不高，近期家乐福会员店的供应商“二选一”风波也让更多业者看到了提升商品能力，做强自有品牌商品的重要性。

　　全渠道能力的提升则需要结合大数据，通过数据来精准提升整体的运营和销售能力。首先通过大数据来了解顾客需求，然后进行评价，比如关键商品的品类、品种数、渗透率和顾客满意度等，以此作为商品筛选和采购的指数。有了这些评价估测后，下一步就是运用数据链进行绩效对齐，即总部和各个门店的商品的库存管理，以及线上线下的转化率管理。同时，依托数据链，业者还可以运用实体店来发展线上，做到线上线下“一盘货”，用专项系统支持实体门店的线上履约作业，持续优化大数据决策能力，用可视化数据分析来指导门店业务运营，要用数据链和系统来设计完整的门店履约SOP，确保线上线下全渠道能力提升，以及人、货、场全面升级。

　　至于核心的组织能力，企业可以尝试有着充分授权，进行员工共享利益，员工激励方式等一系列组织运行，从而让员工能够发挥更大的潜能，能够创造出更多价值。可以说，组织力是企业可持续发展的根基。由于零售行业的整体利润率并不高，因此员工的流动很大，这也造成不少企业缺人，为了获得更稳定的员工队伍，企业只能支付更高的价格去招新员工，与其如此，不如做好“红绿灯”考核机制，完善员工利益分享机制，加强核心组织能力。

　　目前实体零售企业存在的三大短板，其实也是业者的三大机遇，如果突破了这三大瓶颈，就可以更好地回归商业本质，做好线上线下融合，无论市场如何变化都能屹立不倒。